Stefano Supino, Università di Cassino e del Lazio Meridionale: pillole di lean start up per imprenditori sociali
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Il documento discute l'importanza del modello Lean Startup per gli imprenditori sociali, evidenziando come spesso si presuppone di comprendere i problemi sociali senza esplorarne le radici. Propone un approccio incentrato sull'apprendimento e la sperimentazione per validare le ipotesi di business, piuttosto che seguire schemi rigidi. Si enfatizza la necessità di sviluppare un prodotto minimo fattibile e di iterare sulla base del feedback dei clienti, per costruire un modello di business sostenibile e scalabile.
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Stefano Supino, Università di Cassino e del Lazio Meridionale: pillole di lean start up per imprenditori sociali
- 1. Stefano Supino Università di Cassino e del Lazio Meridionale ASVI Si Lab 18 maggio 2013 Pillole di Lean Startup per imprenditori sociali
- 2. La scena Imprenditore sociale … utilizza gli strumenti del business per risolvere (soddisfare) un problema (bisogno) sociale … … può essere un vettore di innovazione sociale incrementale o dirompente in diversi domini Quali? inclusione … povertà … disuguaglianze … immigrazione … accesso all’istruzione … sanità … invecchiamento … cambiamento climatico … ambiente … degrado urbano … problemi noti ma a volte ignorati e spesso giudicati non potenzialmente economici …(credito ai poveri?) Ma … Every problem is an opportunity!
- 3. Le difficoltà … Problema dell’imprenditore sociale … spesso fronteggia problemi che appaiono ovvi, quasi cristallini, E … Per ogni problema c’è sempre una soluzione. Semplice facile ovvia. Ma sbagliata. Insomma il problema sociale è ovvio, ma in diversi casi restano da scoprire le radici del problema e di cosa si alimentano … oltre a capire se ci sono delle influenze esterne a quel problema che sono nascoste … L’ovvietà del problema non incentiva a percepirne le radici. L’imprenditore sa, l’imprenditore prospetta la soluzione sulla presunzione di sapere … L’imprenditore e il campo di distorsione della realtà …
- 4. Esempi di difficoltà Pensa povertà = fame = malattie croniche = produttività più bassa = retribuzioni più basse = povertà = possibilità minori di comprare cibo = fame Allora food program aiuti e possibilità di avere a più basso costo il cibo di base … ma la denutrizione non scende e non salgono i livelli di produttività dei più poveri. ―In fact, with more disposable income, the poor have been shown to buy richer or more expensive food, rather than larger quantities of basic food..‖ Core issue è che c’è bisogno anche di gioie semplici nella vita.. come comprare piccolo cose come caramelle … Nelle periferie degradate televisori si, frigoriferi no.
- 5. E dunque? Prima di pensare alle soluzioni cerca di comprendere meglio quello che reputi sia l’ovvio problema. Per gli imprenditori sociali il pericolo chiave è assumere che hanno ben compreso il problema, perché ognuno sa che il problema esiste. Per sviluppare soluzioni effettive occorrono apprendere, esplorare i beneficiari, le loro attitudini … i loro reali bisogni apprezzamento della loro vita, lotte quotidiane, problemi. Poi si determinano soluzione e tecnologia.
- 6. Vuoi lanciare un’impresa ? Un’impresa sociale? Approccio o la va o la spacca Old formula: business plan - scrivi-proponi-assembla il team-esegui il business plan, introduci il prodotto e/o eroga il servizio, cerca il picco dei numeri Old risk: high failure rate New formula: lean startup – sperimentazione più che piani elaborati, informazioni e feedback dagli utenti, più che intuizione, il prodotto che diventa più che il prodotto che è: iterative design. Nuovo gergo: minimo prodotto fattibile, ciclo costruisci –misura – apprendi – apprendimento convalidato e metriche traducibili in azione, svolte o iterazioni. Fallisci velocemente o impara velocemente
- 7. La fallacia del BP perfetto Documento statico. Descrive problema e tua soluzione. Ampiezza dell’opportunità. Cinque anni di previsione su ricavi profitti e cash flow. Esiste anche prima del prodotto. Sembra che tu possa sapere tutto conoscere lo sconosciuto. Prima di fare cassa e eseguire l’idea Prendi i soldi e scappa …. scappa a costruire il prodotto in isolamento … e l’input dei clienti e dei beneficiari e degli eventuali donors? E poi..spesso scopri che i clienti non sanno ciò che vogliono ma sembrano sapere ciò che non vogliono. I BP raramente sopravvivono al primo contatto con clienti. BP esercizio di finzione
- 8. Startup vs consolidate Consolidate hanno un modello di business e lo eseguono giorno dopo giorno. Startup sono alla ricerca del loro modello di business Una startup è una organizzazione temporanea in cerca di un modello di business ripetibile e scalabile. Questa è la lean definition. Metodologia di gestione di una impresa in fase di avvio. Caso di imprenditorialità trainata dalle ipotesi. Validare il modello di business su cui intende fare affidamento una startup attraverso la predisposizione di esperimenti Obiettivo creare un modello di business sostenibile e scalabile.
- 9. Lean startup: Il Primo giorno Devi accettare l’idea che hai solo una visione e una serie di ipotesi non testate che costituiscono il modo in cui pensi che la visione possa trasformarsi in reale. Allora non cominciare scrivendo un BP. Scrivi un modello di business. Riassumi le tue ipotesi in un blocco e spiega come l’impresa deve creare valore. Trasla la tua visione in ipotesi falsificabili (possono essere rigettate sistematicamente Testa questi ipotesi utilizzando una serie di minimi prodotti fattibili Sulla base dei test decidi se perserverare, svoltare o abbandonare
- 10. Tira fuori le tue ipotesi!
- 11. Modello di business di Kiva
- 12. Modello di business di Myc 4
- 13. Ed esci dall’ufficio Customer development …. per testare le proprie ipotesi …. chiedi ai potenziali utilizzatori, partner e altri feedback su tutti gli elementi del modello di business: caratteristiche prodotto, prezzo, canali di distribuzione, strategie di acquisizione della clientela. Snellezza e velocità: assembla minimi prodotti fattibili che racchiudono caratteristiche di base che rispecchiano le ipotesi da testare. Usa input clientela per rivedere le ipotesi, itera. Riprogetta e fai piccoli aggiustamenti o fai aggiustamenti sostanziali (svolte) sulle idee che non funzionano.
- 14. Ecco come Customer development per trovare il modello di business che funziona. Se i customer feedback ci dicono che ipotesi sbagliate sul modello di business allora rivedile o svolta su nuove ipotesi. Convalida del modello: costruire una organizzazione formale.
- 15. Minimo prodotto fattibile Il più piccolo insieme di caratteristiche e /o attività necessarie per confermare o per confutare un’ipotesi del modello di business Sviluppo agile, cicli brevi, contiene solo le caratteristiche che permettono di testare delle ipotesi critiche, poi viene rivisto. Non cominciare con un piano, comincia con la ricerca di un modello di business che funziona. Non devi crescere ma imparare a costruire un business sostenibile e scalabile. Riduce l’incertezza prima di scalare. Solo dopo sperimentazioni e feedback giusti solo dopo che il modello di business è stato validato attraverso test rapidi e rigorosi scala
- 16. Apprendimento convalidato Minimo Prodotto Fattibile: Caratterizzato da una parte ridotta delle funzionalità complessivamente previste Concepito con il minimo sforzo e il minimo tempo di sviluppo
- 17. Metriche Traducibili in azione. no alle metriche di vanità La metrica fondamentale ―Fight your myopia quickly or it will kill you slowly‖
- 18. Metodo in nuce 1) un lean startupper trasla la sua visione in una serie di ipotesi sul modello di business che nelle sue intenzioni dovrebbe consentire la realizzazione della visione. Quindi, testa le assunzioni relative ai bisogni della clientela (beneficiari, donors) e poi crea un minimo prodotto fattibile per erogare la soluzione proposta ai clienti. 2. Start-up continua a testare tutte le altre ipotesi e prova a validare l’interesse dei clienti valutando la loro interazione con il prodotto e gli acquisti. Se non emerge interesse bisogna svoltare cambiando una o più ipotesi. 3. Il prodotto viene cosi raffinato fino a raggiungere il fit con i destinatari della soluzione. A quel punto la startup deve costruire la domanda (marketing ) e provare a scalare il business. 4. transizione dallo stato di startup a impresa stabile. Riassetto del team.
- 20. Building Blocks del metodo: 2 di 4 (customers development) Customer development Individuare i problemi dei potenziali beneficiari e cercare la soluzione che ne soddisfi i bisogni Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building
- 21. Building Blocks del metodo: 3 di 4 (apprendimento convalidato) Minimo Prodotto Fattibile: Caratterizzato da una parte ridotta delle funzionalità complessivamente previste Concepito con il minimo sforzo e il minimo tempo di sviluppo
- 22. Building Blocks del metodo: 4 di 4 (metriche) Traducibili in azione. no alle metriche di vanità La metrica fondamentale Fight your myopia quickly or it will kill you slowly
- 23. GE’s Energy Storage division, for instance, is using the approach to transform the way it innovates. In 2010 Prescott Logan, the general manager of the division, recognized that a new battery developed by the unit had the potential to disrupt the industry. Instead of preparing to build a factory, scale up production, and launch the new offering (ultimately named Durathon) as a traditional product extension, Logan applied lean techniques. He started searching for a business model and engaging in customer discovery. He and his team met face-to-face with dozens of global prospects to explore potential new markets and applications. These weren’t sales calls: The team members left their PowerPoint slides behind and listened to customers’ issues and frustrations with the battery status quo. They dug deep to learn how customers bought industrial batteries, how often they used them, and the operating conditions. With this feedback, they made a major shift in their customer focus. They eliminated one of their initial target segments, data centers, and discovered a new one—utilities. In addition, they narrowed the broad customer segment of ―telecom‖ to cell phone providers in developing countries with unreliable electric grids.