![[Case study] zara fast fashion](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/casestudyzarafastfashion-120125232734-phpapp01-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
Zara 報告
- 1. ZARA:Fast Fashion 及供應鏈管理 Inditex 是 ZARA 與另外五家服裝零售連鎖的母公司，而 ZARA 是 Inditex 集團中最大的一個 品牌，其銷售額佔集團總額的 76％，消費者需求快速而準確的反應能力，使得 ZARA 能夠在 紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業區，以相對較低的價格出售 全球最新流行的服飾。 成功的關鍵因素： 設計：幾乎所有 ZARA 的產品都由公司自行設計，設計靈感可以來自於世界任何地方或任何場 合及每個零售店的反饋消息，故快速供應及反映流行趨勢的變化，依消費者需求從事 設計及使消費者能緊趨變化無常的 流行，Zara 在當前季節裡，ZARA 的設計師們也會 不斷推出人們正在需要的時尚，若某項產品銷售量好，則會再推出另一項同款但不同 顏色的產品，而如此做法的關鍵是「時間」，Zara 公司的供應鍊極度簡化而能快速更 新產品，其自我要求目標為「最短時間進入市場」及「最快速反映消費者意見」，經營 者及設計團隊迅速由店面經理得到訊息。 採購：採購布類一半以上為未經染色以利顏色彈性，若 Zara 與其合作工廠洽談代工事宜，是 以產能為基礎而不是談定要生產那一種款式。Zara 總是箭在弦上時始作決定，並計畫 其他事項。下單時總是以少量多樣為原則不會專注於特定款式。如此將使其後的生產 更具彈性、更節省時間，不必往返奔波於供應商作修改之更動，而這些促使之後所作 的任何改變與嘗試的次數能降至最低，其中一種方式就是，除了訂製的衣服之外，其 衣服維持「大、中、小」等三種尺寸。 生產：垂真整合，由裁剪至外包車縫都位於鄰近的製造商，亦即表示生產團隊的任何溝通能 更直接。Zara 公司外包生產的廠商通常鄰近 Zara 公司，此最大好處是能較其他自亞 洲採購貨品的公司縮短前置時間，Zara 有 50%的產品由鄰近地區 400 家供應商採購， ZARA 在西班牙擁有 22 家工廠，其中 18 家位於 La Coruña 地區及其附近，其中 70％在 歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對 ZARA 的訂單 做出反應，尤其是異常時尚的款式，而主要優勢則充份說明為何能針對當今消費者的 需求作出快速反應。 配銷：2003 年以前，所有 ZARA 的產品都經由位於 La Coruna 的物流中心處理，裝備著最先 進的系統，使得任何一批貨品在 8 小時之內一定能被分運上路。鐵路和公路樞紐，離 國際機場也很近，便利的交通是 ZARA 選址的主要原因，距離已經不用公里數來計算， 而是用時間來計算。 供應鍊：ZARA 花鉅資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式 的 20 服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA 自己設立了 20 個高度自動化的染色、剪 裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊 500 家小工廠甚至家庭作坊，而把這 20 個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓 200 英里的生產基地，集中了 20 家布料剪裁和印染中心，500 家代工的終端廠。ZARA 把 這 200 英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網路。每天根據新訂單，把最時興的布料 準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資 達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿 ZARA，可是卻沒有這樣鉅額投資的生產基地。 成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對於美國和日本市場，ZARA 甚至不 惜成本採用空運以提高速度。ZARA 的靈敏供應鏈系統，大大提高了 ZARA 的前導時間。 前導時間是從設計到把成衣襬在櫃檯上出售的時間。國際名牌一般可到 120 天，而 ZARA 最厲害時最短只有 7 天，一般為 12 天。這是具有決定意義的 12 天。 行銷及零售：每個連鎖店的設址都是經過反復論證後確定的(當市場的規模足以支持分店的租 金時才會考慮)，因定位的不同也直接影響到 ZARA 在這些地方的分店的形象設計 的不同，一般 ZARA 都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。既是地方開店的
- 2. 成本費用很高，但 ZARA 總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬鬆愉快 的購物環境，而每個零售店的陳設、家具、櫥窗亦都是由總部統一設計並進行店 面翻修，以保證統一品牌形象。ZARA 認為，它的產品之所以能夠收到消費者的 喜愛，是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最想要的東西「產 品少量加上更新快速，可以提高顧客上門頻率，零售店形象和顧客的口碑本身也 是最好的廣告」因此 ZARA 也重視對銷售人員的培訓和僱員的職位提升。職員的 收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決於整個店的銷售業績，這就鼓勵 職員加強內部合作。位置、交通和店裡的佈置對於 ZARA 非常重要，因為它僅僅 將銷售額的 0.3%用於廣告（而它的競爭對手們都用 3－4％）。 庫存：Zara 經營的一個重要原則為「零存貨」，其產品是以小量方式進入市場，因此若設計 團隊獲知上市的產品不合流行趨勢，則可以立即針對此錯誤進行修改，或調整在線上 銷售的商品，重新製造生產。大部分商品在店裡陳列的時間不會超過兩週。 ZARA 為 了避免供過於求的危險，總是在季節開始之初投入很小的產量，然後在季節中間快速 地應對訂單和新出現的流行趨勢。服裝行業的普遍做法是在季節開始之前，將預計銷 售量的 45％到 60％投入供應鏈，作為"預先儲備"，而 ZARA 的這個數據是 15％到 20 ％。等到季節真正開始了，ZARA 才根據市場的最新變化追加產量，這部分的產量要佔 總量的 40％到 50％，而其他服裝企業這項數據有的是零，而最多的也不超過 20％。 ZARA 對同一款式進貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝 行業一般只能將產品的 60％到 70％出售，而 ZARA 卻成功地讓這個比例上升到 85％。 引領流行：Zara 的行銷手法「產品上市快，下架也快」為使其產品具有獨特性，能在流行時 尚街道的眾多商店中獨樹一格，其他公司品牌可能會連續數月賣同款的裙子，這 也讓消費者看到商品時能快速決定是否購買，而不必擔心衣服太容易撞衫的困擾 。一些頂級品牌的最新設計剛擺上櫃檯，ZARA 就會迅速發佈和這些設計非常相似 的時裝。這樣的設計方式能保證 ZARA 緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年 ZARA 都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款。ZARA 並沒有因此放棄這種設計 模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數額高得多。 ZARA 的SWOT分析 機會（Opportunity） 威脅（Threat） 1.市埸擴大，進軍全世界 2.設計款式靈活，有較大的商機 1.知名品牌廣泛 2.市場競爭多，產品容易成為被模仿的對象 優勢（Strength） 劣勢（Weakness） 1.促銷策略具吸引力，且頻率高於其他服飾。 2.產品價格低 3.服飾產品多樣化 多款式、小批量(限量供應) 4.生產速度快 5.不易模仿(ZARA有近400名設計師，一年中大約 推出12000種時裝，模仿成本高) 6.靈活完整的供應鍊 1.售後服務（退貨制度較麻煩，多數門市屬 於代理） 2.產量少 3.道德觀感不佳(模仿頂級品牌之設計)
- 3. ZARA 的五力分析 ZARA 的供應鏈流程： 通路缺點 ZARA 的通路策略符合 Fast fashion 產業的需求，能夠緊密整合設計、製造和銷售系統，讓 整個系統迅速反應市場流行趨勢，在短時間內製造出符合消費者需求的服飾，並送到各分店 供消費者選購。這種策略最大的優勢是快速，但是和傳統通路策略相比也有一些缺點。 1. 無法發揮融資功能 若上下游分屬不同廠商，可以透過存貨的儲存配置達到融資的功能，當下游廠商持有較 多存貨，就對上游的製造商形成融資。上下游廠商間的融資可讓雙方財務結構更有彈性。 2. 風險承擔 垂直整合後 ZARA 需承擔所有的風險。Zara 以西班牙為中心的即時生產模式。通過將所 有該公司的交貨地點，通過短短兩年，無論是在西班牙，該公司仍然受制於任何可能創 造一個混亂的地區。企業常常對沖風險，可能停工 - 認為天氣，自然災害，恐怖主義， 勞動糾紛，或政治動盪 - 散佈在全球各地的設施。如果問題發生在西班牙北部，Zara 就沒有後援可以支撐。 3. 運輸成本增加 為了因應快速更新產品的市場需求，ZARA 的分店每週會更新進貨兩至三次，和一般服飾 店一年更新四至六次相比，增加許多運輸成本。 4. 無法享有經濟規模的好處 供應商議價 能力：供應 鏈完整供應 商議價能力 低 潛在競爭者： 其他服飾業者 現有競爭者： GAP H&M Uniqulo 消費者議價能力： 消費者議價空間 低，因為價格多半 是定價。 替代品： 無明顯代替 品。 設計 零售 生產 配送
- 4. 垂直整合的策略使得 ZARA 需自行負擔分店設立和經營的費用，以及銷售人員的訓練成 本，造成 ZARA 在銷售上需獨自承受較多的固定成本，無法享有經濟規模的好處。 5. 展店速度慢 因為資金有限，ZARA 採用直營店的策略可提高對通路的控制力但也使公司失去快速擴張 的機會，無法更廣泛地接觸到消費者。