今、IT関連の技術は様々な企業の競争力の源泉です。一方で、実際に企業が必要とするよりもITエンジニアの数は少ないため、採用競争は激化するばかりです。そこで、元ウェブエンジニアでITエンジニアの採用担当を経験した私の視点で、ITエンジニア採用に関する情報をまとめることにしました。 なお、ここでいうITエンジニアはアプリケーションエンジニア、インフラエンジニア、機械学習エンジニア、QAエンジニアなどIT関連エンジニア全般を指します。 # 更新情報 * 2022/05/17 - 公開 * 2022/05/17 - 中途採用前提であることを Chapter 1 に追記 * 2022/05/18 - 誤字の修正 Chapter 15 「行進」 -> 「更新」 ※はてなブックマークでの指摘ありがとうございます * 2022/05/19 - 活用事例の Chapter を追加 * 2022/05/20
SmartHR 社員1,300人の組織内コミュニケーションを支える HRBP ────SmartHR六本木さんインタビュー
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 本記事の続編として、自分が有害な振る舞いをしないようにする改善の取り組みを扱った記事も書いてます。 エンジニアや上司が"有害な振る舞い"を改善する方法 ※「難しい人」は概念として用い説明するのに便利な言葉でしたが、誤解を生じたり、本記事のポリシーに沿わない使用（難しい人というラベリングを特定個人に適用する使い方）が容易にされてしまいそうだと分かりました。そのような誤用を防ぐことを最優先とするため、代わりに「有害な振る舞い」という表現を使用し、人ではなく振る舞いに着目するタイトル及び文章に変更致しました。 はじめに 以下の記事を読んだ際に
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2023年5月9日に開催されたNTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャーと目標設定」の登壇資料を公開します。 このイベントはNTTコミュニケーションズの社内ランチ勉強会を一般に公開しているものです。 ぼくは、NTTコミュニケーションズの技術顧問をしており、顧問業の一環として登壇しています。 多くの組織では、この時期に期初の目標設定を行っているのではないかと思いますが、目標設定の意味や位置づけ、それをどのように使うのか、評価や報酬との関係はどうなるのかといったことについて組織のなかで認識が揃っていることはまれです。 こうなると、人事制度のなかで目標設定をすると決められているのでめんどくさいけどやる、という感じになったり、目標設定が終わったら内容を綺麗さっぱり忘れて、期末になって「あー、そういえば……」みたいなこと
ここでは主導する方が知っておくべきものをまとめています。 なおこの記事での 1on1 とは、バスケのハーフコートにおける 1 対 1 の攻防ではなく、職場における 1 対 1 の定期的な話し合いのことです。 1on1 で話すべきこと 業務以外の課題解決 なにか課題を抱えていると他のどの話題にも身が入らないため、まず話せる環境を作りましょう。同様に課題は業務効率を落とします。 ここでの課題は次を指しています。 健康上の課題 業務が原因で病院受診が難しい場合の業務量の調整など お互いの健康テクニックの共有なども Good 家族との課題 お子さんが夜泣きで寝不足などの場合は就業時間の調整など 親族と折り合いが悪いなどの場合、第三者としての意見や、自分の経験を共有する 社会上の課題 コロナ禍によるつらみの共有など 業務に連動するわけではないため、前回課題がなかったからといって今回もないと仮定しては
「Slackで何を言いたいのかわからない」「ドキュメントを書くのに異常に時間がかかる」 こういった人は組織に一人はいないだろうか。 マネージャーとして「言語化能力を鍛えてほしい」と思うことは多いとは思います。また、LLMを利用して業務を行う際には言語化能力が非常に重要となると考えております。 ですが、正直なところ、できていない人に対して、トレーニングでなんとかなるのか疑問に感じることもあるのではないでしょうか。 僕は23歳の頃、会社の先輩に「お前、何言ってるかわからないから話すのやめるわ」と言われたことがあります。かなりショックだったのですが、それ以来、「どう伝えればわかってもらえるか」を強く意識するようになりました。 その結果、今では言語化能力が高いと言われることもあります。（このようなnoteを書いていると言語化してもらうの助かるとも言われます。） このような経験から言語化能力は天性の
社内勉強会向け 新作(2025/12/06 ) →https://speakerdeck.com/watany/its-only-the-end-of-special-time
ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全
2022-08-08 リーダーの作法 ささいなことをていねいにを読み終えた。 著者は Netscape でマネージャー、Apple でディレクター、Slack でエグゼクティブを経験した Michael Lopp さんで、過去にBeing Geek や Managing Humans を書かれている。 翻訳の質も非常に高く、楽しく読めた。1 そんなにマネジメント関係を読んでいるわけではないが、HITH OUTPUT MANAGEMENT や、エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードから CTO までマネジメントスキル向上ガイド 同じくらい良い書籍で、学びや共感を多く感じた。 自分はマネジメントのポジションについたことはないが、仕事をしていくなかでマネジメント関係のソフトスキルや複数人でどうやってうまくリーダシップを発揮して、大きい問題を解決するかに興味があるので、良い書籍
あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて
# 参考資料 - https://gist.github.com/voluntas/9c1d9d51e86a853fed6889f743a12145 - https://amzn.to/4ewrbw7 - https://amzn.to/3XzYYh4 - https://www.ipa.go.…
みなさんお元気ですか？僕は少しだけ元気ではありません。じんわりとした夏の暑さを感じながらブログを書いています。 実は、数ヶ月前にスマートニュースという会社を退職しました。 しばらく無職 しばらくは就職せずに無職でいようかなと思っています。 すぐに再就職した方がいいんだろうな〜。とは思うのですが少し疲れたかも。 いい時代になったものだ 最近は AI の進化も素晴らしく、昔ソフトウェアで出来なかったことがどんどんできるようになってるなって感じます。 Rust とか、ちょうど欲しかった感じのプログラミング言語もあるし、 ChatGPT は完璧ではないけど何か新しいことを始めるときに素晴らしい洞察を与えてくれる。 時代は確実に良くなってる。そんな時代に「自分は働いていないくていいのか」と少し不安になるけれど、自由気ままにコードを書く、そんな時間が今あってのもいいのかなって思ってます。 オフトピック
「あの件、進捗どうですか？」 この一言に、思わずドキッとした経験はありませんか？ Slackでメンションが飛んでくるたびに、心臓がきゅっと小さくなるような感覚。 私自身、このメンションが飛んできた後、そっとSlackを閉じたことが何度もあります。 なぜ私たちは、進捗報告にこれほどまでストレスを感じてしまうのでしょうか？ はじめに こんにちは。 株式会社ココナラ在籍のKです。 本記事では、進捗報告に潜むストレスの正体を「作業ログ」と聞き手の「不確実性への不安」という視点から考えてみます。 そして、進捗報告を単なる義務から、チームで「未来の地図」を更新していくための創造的なコミュニケーションへと変える具体的なフレームワークをご紹介します。 TL;DR 多くの進捗報告は「作業ログ報告」に陥っており、報告を受ける側の「見えないことへの不安」を解消できていない 進捗報告の目的とは、チームの集合知を引
風音屋（@Kazaneya_PR）では、メンバー1人1人のスキル水準をモニタリングし、さらなる成長を促すための仕組みとして「等級（グレード）」を設定しています。プロフェッショナル人材が少しでも正当な評価とフィードバックを受けられるように試行錯誤を経てきました。 採用選考を進める中で「自分の場合はどのくらいのグレードになるのか？」というご質問をいただく機会が多々あります。この記事では、どういった考え方でグレードを設計・運用しているのかを、給与テーブルとセットで解説します。 注意事項クライアントワークを担当するAnalytics部門を想定した内容となっています。Backoffice部門の給与テーブルは試行錯誤中ですが、ベースとなる考え方は同じような形に落ち着くはずです。 人事周りのルールは今後変わっていく可能性があります。最新状況についてはカジュアル面談でお問い合わせください。 すべての人にと
ストックマークの社内研修の公開版※資料です。 （※実際に研修で利用したものとは異なります）
25年ぶりに来日しました。かつて『エクストリーム・プログラミング（XP）』の本が日本の書店に平積みされているのを見て、とても嬉しかったことを覚えています。（サインしようとして店員に怪しまれ、逃げたという面白いエピソードもありましたが。） 今日は「開発生産性」について話します。より多く、より早く作れば生産性は向上するのでしょうか？ドイツには「物事を良くしようとして、かえって悪化する」という趣旨の言葉がありますが、まさにそれが生産性の議論で起きています。特にAIの登場は、この問題をさらに悪化させるのではないかと懸念しています。
最近、毎日のようにEMのいくおさん（ @dora_e_m ）とTwitterXでわちゃわちゃしてる。彼のポストを見ていると、ガンプラをつくるかビールを飲むかしかしていないように見えるが、それで合っている。 という冗談はおいといて真面目な話をすると、エンジニアとしての僕は彼と仕事ができている今の時間のことを本当に貴重な時間だと思っている。とにかく仕事がしやすいし、いろいろな気づきを与えてくれるおかげで、自分自身の成長も感じている。 エンジニアリングマネージャとしての知識が豊富でスキルが高いというのはもちろん、人との接し方や日常的なふるまいもとても尊敬できるものなのだ。 そこで今日は、僕が彼とこの3ヶ月間仕事をしていて、やりやすい・尊敬していると感じていることの中から10個だけ簡単に紹介しようと思う。僕からいくおさんへの日頃の感謝の気持ちをあらためて書いておこうと思っただけとも言う（ふだんから
チームで仕事を進めるうえで、仕事を任せるというのはとても重要だ。 そうしないと事業はスケールしないし、マネージャやリーダーはチームのボトルネックになってしまう。 そこで自分が仕事を任せるうえで大事にしていることを書く。 1タスク単位の話からプロジェクト単位の話まで共通する汎用的なことを紹介する。 裁量の範囲を決め、明確にする 任せる範囲を決めるということでもあるし、任せる範囲が複数の人の場合は役割分担なども明確にする必要がある。 特にプロジェクトの場合はボールのお見合いになることも多い。 そこで チームで仕事をする上で大事なフレームワークを2つ紹介する。 RACIチャート RACIチャートとは以下の4つの頭文字で、それぞれのポジションの役割をまとめるためのフレームワークだ。 Responsible 実行責任者 Accountable 説明責任者 Consulted 協業先、相談先 Info
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2022年12月9日に行われたイベント「Developers CAREER Boost」の登壇資料を公開します。 今回は、「マネージャー」と名のつく職種を分類して、それぞれの職務や定義を確認した上で、有効なマネージャーであるにはどうしたらよいかを整理してみました。資料を作るにあたって、過去の日記を読み返したり記憶を思い起こしたりして、当時の活動や出来事、悩みを整理してみたのですが、自分はやっぱりマネージャーに向いていないし志向していないことを再確認できました（笑）。 全員がマネージャーにならなければいけないなんてことはなく、自分が日々楽しく過ごせるキャリアを選択すればいいと思いますが、資料が少しでも役に立てばうれしい限りです。
https://2026.emconf.jp/
自分としては成果を出して貢献していると感じているのに、いまいち組織からの評価は高くならない時に考えたほうがいいかもしれないことを雑にまとめてみる*1。 0. 自分に原因があると仮定する 「自分はこれだけやっているのに正当に評価してくれない」と憤りを感じて、イライラしたり悲しくなったりしているかもしれない。わかる もしかしたら上司や制度にも問題があるのかもしれないが、そこをいくら考えても自身ではコントロールしにくいし好転しないことが多い。憤りを感じたりモヤモヤしたりする時は、まずは自分がコントロールしやすいところにフォーカスして考える方がよい 気持ちの切り替えが難しいけれど、いったん「原因はすべて自分にある」と極端に考えて以降のポイントを深堀って考えてみるとよいかもしれない 1. がんばる方向を確認する 組織にとって必要なことではなく「自分はこれが大事だと思った」ということをひたすらやってし
NTT Comの技術顧問が「目標設定の基本」について講演する「エンジニアリングマネージャーと目標設定」。ここで株式会社アトラクタ Founder兼CTO / アジャイルコーチ兼NTT Comの技術顧問の吉羽氏が登壇。目標設定のやり方とその運用方法について話します。 「定量的に判断できる目標が良い目標」なのかはまぁまぁ怪しい話吉羽龍太郎氏：さて、本題に入っていきたいと思います。今日はどういう方が（このセッションを）聞いているかはわからないんですが、目標設定の時に、特に上司の方からよく言われる話ってこういう話なのかなと思います。 「目標を設定する時は、達成できたかどうかを定量的に判断できるようにしましょう」。「定量的に判断できる目標が良い目標なんだ」と。（言われたことがある方は）リアクションとかで教えてくれるとうれしいです。 僕もいろいろな会社に勤めましたが、若い頃とかによく言われた記憶があり
そりゃ間違ってるんだけど、ではどうするべきなのかが見えてないなぁという話です。 事業が大きくなると組織という仕組みの重要性が上がる 同僚が何千人といたメガベンチャーから社員数20数人のスタートアップに転職してから1.5年経ちました。ここまでに自分が貢献した内容にはSREや医療情報技師としてのものも当然あるのですが、マネジメント経験のあるIndividual Contributorという立場から組織の成長や組織における連携について補足や関連情報を提供するということも意外とありました。例えば社内ブログや社内勉強会で触れたものには以下のようなものがあります： コーチング紹介 ヒューマンスキル紹介 爆速アウトプットを組織的に支える施策 事業の急成長における表側と裏側 稟議入門 こうした知識や観点を個々人が持つことは、ボトムアップと呼ばれる自発的な行動を支援する意味では大きな意味があります。そして少
本稿は Gergely Orosz 氏によって書かれた次の記事の日本語翻訳です。著者に翻訳の許可を得て公開しています。 blog.pragmaticengineer.com また本稿は DeepL Pro を使って下訳したものに手を加えています。日本語翻訳の不具合または誤訳については Gergely Orosz 氏ではなく、本稿のコメント欄にお願いします。 著者も機械翻訳を下地にしたやり方に関心をもたれたようです。 The article translated to Japanese: https://t.co/4uynyyhm4E The author was transparent and noted that the article is a modification of an ML-translated article. This person managed to transl
EMゆるミートアップ vol.6 〜LT会〜 https://em-yuru-meetup.connpass.com/event/308552
はじめに ※この記事はEngineering Manager Advent Calendar の22日目の記事になります。前日はmtx2sさんの技術的負債に対するマネジメントの記事でした。個人的には「負債上限」「負債ベースライン」の考え方良かったです。 こんにちは。モノタロウでエンジニア組織のマネージャーをしております普川(@taipuka0)です。 自分は前職から通算10年以上してエンジニアリングマネージャーを続けた後、現在モノタロウでは8人のEMのみなさんと日々ソフトウェア・エンジニアリングの現場でマネージャーとして課題解決に向き合っています。これまで色々な壁にあたり、試行錯誤を繰り返して来ました。EMの難しさを痛感したことも多々ありました。 なぜEMが難しいのか？その一つとして、エンジニアからEMにジョブチェンジした際のギャップというのがあると思います。同じチーム、現場にいたとしても
昨日、ゆのんさん（ https://twitter.com/yunon_phys ）が社内の勉強会で「エンジニアリングマネージャとは？」って話をしてくれて、面白いなぁって思いながら聞いてた。 今日は @yunon_phys が社内勉強会で、エンジニアリングマネージャについてお話をしてくれてとてもよかった。こんな話が社内で聞けるのって福利厚生だなぁと思いながら聞いてた。— SHIIBA Mitsuyuki (@bufferings) October 13, 2023 その中で「エンジニアリングマネージャが見ることのできる範囲はめちゃ広いから、すべてを完璧にしようとするんじゃなくて、その場に応じてスキマを埋めるような動きができるといい。組織の成長とともにその動きも変わっていく」ってことを言っていて、これって自分のソフトウェアエンジニアとしての動きにも似たところがあるなぁと思ったので雑にメモ。
この7月からDev PjMにクラスチェンジしました。何もわからない状態から、いかにしてプロジェクトの状態を把握・コントロールしようとしたか、その試行錯誤の記録です。 4ヶ月前に言ってたことダイジェスト Dev PjMになって最初の頃、こんな話を書いていました。 prismatixの開発者から開発チームのプロジェクトマネージャーにクラスチェンジした話 | DevelopersIO マネジメントの姿勢 そこで、私は 指揮者(Conductor) として振るまおうと決意しました。 何をしたいのか Devチームを中心として系が回るようにする ことを実現したいと思っています。 もう少しわかり易い言葉でいうと、「prismatixというサービスの 開発 を通じて、顧客およびチームに 価値を届け続けている 状態を作る」のが目的になります。 どうしていくのか Devチームもハッピー、みんなもハッピー な状
Engineering Manager Advent Calendar 2023 7日目の記事です。 結論ファーストで書きます マネージャーは答えを持っていません。 大事なことなのでもう一度言います。 持っていません。 この問題ってそもそもなに？ 細かくみてみましょう。 マネージャーに全てを決められたくない マネージャーがHowまで決めてくるケースや、現場チームが決めたHowに対して口出ししてくるようなケースにおいて発生する事象です。 ものによってはWhyやWhatまで現場で考えたいんだ、というケースもあるかもしれません。 「私考える人、あなた作業する人」を越えて、プロダクトマネジメントがあたりまえになるチームを明日から実現していく方法/product management rsgt2023 - Speaker Deck こちらのスライドにあるような「私考える人」的な動きになっているマネー
こんばんは。SmartHR VP of Engineeringの@saitorycです。 あっという間に5月が終わろうとしていますね。毎回「時間が経つのが早い」で始めている気がしてきたので、次回こそは違う切り口でスタートしようと思います。 ところで今年、雨が降ると急激に気温が下がりませんか？いつもこんなだったか？ 超余談ですが、毎回ヘッダ画像はChatGPTなどに作ってもらっているのですが、何度やってもちょうどいい縦横比で作ってくれません。今日のやつも上下トリミングされています。最近の小さな悩みです。 なぜ目標を立てるのか今自分の中で一番ホットなテーマが「目標設定と評価」です。多分時期的なものが関係しています。 目標を立てる理由は「これから向かう方向を明らかにするため」というのが個人的な考えです。 特にチームで動くことを考えると、それぞれがバラバラの方向を向いていては、どれだけ能力が高いメ
人に相談するのは慣れないとむずかしい。何がむずかしいかというと、「いつどうなったら聞けばよいか」というトリガが見いだせないことかもしれない。 「もう少し自分で調べて/考えてみよう」と思って粘りすぎて時間がかかってしまうこともあるし、「早く聞いて進めたほうがいいよな」と思って動いてみたらめちゃくちゃ初歩的な話で申し訳ない気持ちになったりすることもある。 この「自分で調べる」と「人に聞く」の境界の判断をどうすればいいのか、いくつかやり方はある気がするので雑に書いてみることにする。 1. ルールを決める そもそも「自分で調べる」と「人に聞く」を渦中のニンゲンが見極めること自体がかなりむずかしい たとえば「20分調べてわからなかったら聞く」といった一定のルールを決めて境界を作ることでやりやすくなる 「何回でも聞いていい」とか、「聞かずに遅くなるより聞いてしまってほしい」といったスタンスの共通認識を
こんにちは、@ketancho です。 私はこれまで3年ほど *1 エンジニアリングマネージャーとして仕事をしているのですが *2、マネージャーになって以来、技術書以外の本を読む機会がとても増えました。 この記事ではそれらの本の中から、エンジニアリングマネージャーとして私の細胞になっているであろう本を4冊紹介させていただきます。（実は別に5冊ほどおすすめな本があるのですが、それについては後述..） ▼ この記事の目次 エンジニアリングマネージャーのしごと 任せるコツ アジャイルなチームをつくる ふりかえりガイドブック 新 コーチングが人を活かす +αの5冊 まとめ エンジニアリングマネージャーのしごと エンジニアリングマネージャーのしごと ―チームが必要とするマネージャーになる方法 作者:James Stanierオーム社Amazon 私がマネージャーになった際、隣のエンジニアチームの先輩
ダイニーの urahiroshi です。 自分は前職のメルカリ、現職のダイニーで計3年くらい Engineering Manager を務めてきましたが、Engineering Manager の本質的な役割は「チームや組織のパフォーマンスを最大化すること」だと考えています。そのためには、チーム開発におけるメンバー間のスムーズなコミュニケーションが不可欠です。 これまでコミュニケーションに関するフィードバックを行ってきた中で、よく見られる改善点がいくつかあったため、それらをベストプラクティスとしてまとめてみました（それぞれのセクションで一つずつ本が書けるくらい多数のプラクティスが挙げられるテーマだと思いますが、特に頻出するポイントに絞っています）。皆さんのチーム開発にも役立てていただければ嬉しいです！ レビューをするときのプラクティス 指摘にはWhyを書き、Howを押し付けない ❌️ Ba
この記事はEngineering Management Advent Calendar 2022の7日目です. 今はエンジニアリングマネージャ(EM)としてエンジニアリングマネジメントの4領域(プロダクト・プロジェクト・テクノロジ・ピープル)すべてを見ていますが, それ以前は長い間テックリードをやっていました. その経験を活かして, 最近は後進を育ててテックリードあるいは「弱いEM」*1をできる人材を増やそうとしています(これ自体がピープルマネジメントの一環ですね). テックリードを育てるためにやっていることの全容を詳細に書くと本が1冊書けるくらいになってしまうと思うので, その中でも再利用可能そうな(と言うより再利用可能にしたいと目論んでいる)「テックリード養成講座」について紹介したいと思います. Memeplex.appで生成した, テックなリードが養成されるイメージ 経緯 僕自身は,
石川 宗寿（Munetoshi Ishikawa）/ 株式会社ナレッジワーク ソフトウェアエンジニア ※2025/12/18 サポーターズCoLab主催勉強会の登壇資料です。 https://supporterz-seminar.connpass.com/event/377986/ ＜セッ…
全てはこのツイートから始まった tokorotenさんのツイートの「大本営」という部分。 「我々は勝っている、我々は価値がある」という常勝の発表を社内向けに繰り返す上層部というニュアンスで大本営が使われているように見えます。 そもそもなぜ「大本営」なる組織が必要になるのでしょうか？ 体感では40人程度の組織までは、大本営なしでも組織は機能します。 ところが100人を超えたあたりで抽象的な問題を扱い、非抽象的な問題に転換するための組織である「大本営」が設立されます。 この記事で書きたいこと なぜ大企業で「大本営」が必要とされるのか？ また「大本営」が「大本営」であるがゆえになぜ途中でつまづくのか？ という話を書いていきたいと思います。 そもそもなぜ「大本営」が存在するのか？ はいここから私の仮説。 大体こちらの通り、一般の人は抽象度が高い問題を抽象度が高いまま扱うことができません。 ではどう
こんにちは。シニアスクラムマスターの天野 @ama_ch です。 サイボウズの開発組織において、今後の成長を加速させるためには、組織の基本単位をスクラムチームのような自律的な小さなチームにしてスケールさせることが非常に大切だと考えています。サイボウズは比較的スクラムが普及している組織ではありますが、組織内のすべてのチームがスクラムを採用しているわけではありません。 フレームワークとしてスクラムを採用するかどうかはチームの自由です。しかし、健全なチーム環境を整えることはすべてのチームにとって重要です。チームやチームワークに関する情報は巷に多く存在しますが、我々のようにすでにある程度の規模で活動しているプロダクト開発組織で、チーム環境を整えるために実践的に使える情報がないことが悩みでした。 そこで、これまでのチームに関する学びと実践を踏まえ、サイボウズの開発組織の文脈において、スクラムを実践し
最近TS, React の勉強をしているのですが、その過程で思いました。 単なる感想です。 今までのキャリアパス 自分のことを知らない人もいると思うので、自己紹介がてら自身のキャリアパスについて簡単に説明します。 ソフトウェアエンジニアとしてのキャリアを積んだ後、 2016年より株式会社ディー・エヌ・エーでソーシャルゲームプラットフォームの開発に携わる。 その後、2018年より株式会社メルペイでテックリードとして認証認可基盤の開発・運用を担当。 2020年に入社した合同会社DMM.comではアーキテクトとして 100名規模の開発組織で技術戦略を主導する。 2024年10月に株式会社カミナシに入社し、2025年1月 VP of Engineeringに就任。 簡単に言うと "IC -> テックリード -> マネージャー/アーキテクト->VPoE" という感じで、 新卒から今までエンジニアリン
EMConf 2025 https://2025.emconf.jp/
こんにちは。 id:skozawa です。 こちらの記事は Gunosy Advent Calendar 2024 の 24 日目の記事です。 昨日は上村さんの 「LLM で Web 検索を効率化！- Web 検索エージェントとブラウザ拡張によるアプローチ」 でした。 背景 エンジニアのマネジメント領域 TL の見直し EM と TL の役割定義 キャリアパスの見直し まとめ 背景 Gunosy にはエンジニアマネージャー（EM）とテックリード（TL）、リードエンジニア（LE）という役職があります。 LE については以前に定義しましたが、EM と TL については役割分担が明確化されておらず、EM に負荷が集中しがちになるという課題があったため、役割を見直すことにしました。 EM と TL の役割を再定義し、TL は役職から役割に変更しました。 また、それに伴いキャリアパスを見直すことにし
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